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Economía
Fútbol o marketing. La liga de las finanzas
El fútbol, que parece un deporte, es en realidad un sector económico en expansión en el que las empresas presentan sus resultados cada tres días
Alberto D. Prieto
- 01/04/2016
- Número 27
LÍDER EN INGRESOS. Tras el fichaje de David Beckham en 2003, el Real Madrid ha liderado 11 años seguidos el ranking de los clubes más ricos del mundo elaborado por Deloitte. La última temporada el club generó 577 millones de euros en ingresos. CHRISTOPHE SIMON / AFP / GETTY
En el mundo del marketing, una décima más o menos en el porcentaje de aquellos que hacen clic en un anuncio puede significar millones de euros arriba o abajo en las ventas finales de un producto o servicio. La competitividad en las redes es tal que el detalle cuenta hasta esos extremos. De media, solo el 0,12% de los susuarios que son impactados por un banner pinchan a ver qué hay ahí. Y luego está la tasa de rebote: los que no encuentran lo que buscaban al interesarse en el claim… y se van.
Ese nivel de dependencia de una primera cifra en lo que llaman los expertos el “embudo de conversión” es perfectamente extrapolable a otras disciplinas que dependen de la precisión de los datos. Y en el deporte de élite esto es clave.
Miremos, por ejemplo, a Rafa Nadal. Corre lo mismo que siempre, se entrena igual o más, pero una milésima de segundo tarde o pronto para atacar la bola le supone quizás un grado más o menos en la apertura del ángulo de sus golpes. Y eso en tenis significa que la pelota se abra o se cierre hasta un metro en su destino. En la élite un detalle te saca del foco.
El tenis es un deporte individual donde las decisiones acertadas en cada instante de un partido, al final, se traducen en dinero. En premios y patrocinios. Cuánto más contará el detalle, la precisión, en una disciplina como el fútbol donde son 11 tipos los que, a la vez, deben estar al máximo de sus capacidades, cada uno y en conjunto. Un desajuste puntual de un mediocentro saca al central de su espacio para cubrir ese hueco, el lateral bascula hacia el centro… y, de repente, se abre un hueco en el sistema defensivo. Si el rival está acertado, ya has perdido.
Según un informe de la consultora internacional AT Kearny, el mercado global del deporte crece de manera constante a tasas más altas que el PIB mundial y moverá alrededor de 91.000 millones de dólares al año. Y el fútbol representa más del 40% de esta enorme tarta. Esto no solo es un atractivo enorme para nuevos actores, como se verá más adelante, sino que significa que la competencia entre los ya presentes es encarnizada.
El fútbol, que parece un deporte, es en realidad un sector económico subdividido en varios mercados: transacciones de jugadores, derechos audiovisuales, apuestas online y merchandising. Una buena estrategia de marketing debe atender, pues, a este foco, pero también al deportivo. El objetivo es aumentar los recursos con los que conformar una plantilla qu tenga posibilidades de competir en la élite.
El fútbol representa más del 40% de un mercado global del deporte, que mueve 91.000 millones al año
Pero, ¿cuál es la clave? ¿Por dónde empezar? Porque dos son los campos esenciales del marketing: la generación de ingresos y la generación de marca. ¿Se debe centrar un club en apostar por el mayor beneficio financiero o en transmitir una idea deportiva que cautive a los aficionados? Ambos caminos buscan lo mismo: generar una clientela dispuesta a pagar por un producto. Pero hay una diferencia con la economía tradicional: las empresas presentan resultados cada semestre; en fútbol hay un resultado cada tres días. Así que la “tasa de rebote” de un posible cliente ya no se mide en números. Todo empieza con pitos u ovaciones… y luego, ya sí, llegan las cifras.
La conquista del mercado
Para entender esta transformación de deporte de masas a mercado global se debe echar la vista atrás. Hasta 1996, la Liga de Fútbol Profesional española ingresaba dinero esencialmente de la televisión y vendía sus derechos audiovisuales en un paquete completo: todos los clubes juntos se repartían las ganancias de un solo contrato. Entonces, un nuevo operador, Antena 3 TV, azuzó a los presidentes prometiéndoles mayores ingresos si cada uno comercializaba su marca por separado. Tenía sentido: romper un monopolio, que en este caso era doble (en la oferta y en la demanda), suele traducirse en mayor competitividad de mercado, y eso redunda en beneficio del dueño del producto o servicio deseado.
Dos elementos más influyeron en aquel cambio de paradigma: la sentencia Bosman y la Ley 10/1990 del Deporte auspiciada por Javier Gómez Navarro, entonces secretario de Estado para el Deporte. La primera (15 de diciembre de 1995) reconoció el fútbol como una actividad mercantil más aplicando la libre circulación de trabajadores en la Unión Europea; la segunda había obligado a todos los clubes profesionales españoles (menos al FC Barcelona, Athletic Club de Bilbao, Real Madrid CF y CA Osasuna) a convertirse en sociedades anónimas para que sus socios respondieran de la gestión económica. La conjunción triple de inflación de ingresos, globalización de mercado y entrada de capital distorsionó el modelo. Los grandes crecieron, los medianos menguaron y los pequeños, con suerte, se limitaron a sobrevivir.
Al mismo tiempo, los clubes más poderosos de Europa se habían unido informalmente en un cártel llamado G-14. Diferentes grupos mediáticos les ofrecían la creación de una liga profesional continental al margen de las estructuras oficiales de la UEFA. Un campeonato al estilo de la NBA estadounidense, cuyo modelo cerrado sería eficiente para la planificación de los oferentes del producto (los clubes) y de los clientes (los operadores audiovisuales), que siempre contarían con las marcas de mayor demanda.
La estrategia de lobby triunfó y la UEFA reorganizó su Liga de Campeones dando entrada a más clubes de las grandes ligas y estableciendo unas tarifas en millones de euros que satisficieron a los integrantes de aquella mesa de negociación. En ella se habían sentado, como líderes de la revuelta, el Real Madrid y el Manchester United. Uno, el club más famoso y laureado de la historia, pero empobrecido. El otro, un hábil creador de marca global, basado en un proyecto deportivo identificable, el mejor gestionado en términos de marketing a nivel mundial.
Aquel Real Madrid, presidido por Lorenzo Sanz, un promotor inmobiliario, era un club con estructuras anquilosadas, sin tesorería para los grandes fichajes (que avalaba siempre a cuenta de ingresos futuros), al que vestía una marca española (Kelme) porque las gigantes mundiales (Nike o Adidas) pujaban a la baja, y con una deuda que alcanzaría los 270 millones de euros según la auditoría que encargó su sucesor.
El retorno de la inversión
Florentino Pérez, empresario de éxito, desalojó a Sanz de la presidencia del club blanco en el año 2000 e implantó un nuevo modelo económico basado en la inversión en grandes estrellas para captar mercado. Su promesa era devolver al club “a su sitio, el liderazgo mundial”. En poco tiempo, diversas operaciones económicas, permutas ventajosas de terrenos y renegociaciones de contratos de patrocinio hicieron al club remontar en ingresos. En 2003, Florentino parecía cuadrar el círculo: su equipo encadenaba títulos y la recalificación de los viejos terrenos de la Castellana alumbró cuatro rascacielos que le pagaron al club una nueva ciudad deportiva ultramoderna. Además, en ella todas las cámaras del mundo iban a hallar al deseado David Beckham. Una máquina del marketing.
“Un fichaje en el Madrid ha de responder a dos ecuaciones a la vez: la rentabilidad deportiva y también la económica”, dijo recientemente Florentino Pérez en la Ser. Aquel verano de 2003, el presupuesto daba un enorme salto hasta el segundo puesto mundial, solo por detrás del Manchester United, que mantuvo la cabeza gracias precisamente al dinero cobrado por Beckham. Fue ese el último año en que ocurrió.
“La situación económica con Sanz era ruinosa, pero ganaba títulos.” José María Gay de Liébana, profesor titular de Economía Financiera y Contabilidad en la Universidad de Barcelona, es famoso por sus estudios académicos sobre las cuentas del fútbol español y europeo. El economista defiende que este deporte necesita una base menos objetiva que los números, “un intangible: el ADN del club”. Y se explica: “Aquel equipo tenía estrellas, pero lo sostenían mitos de la casa. Del Bosque, Casillas, Raúl, Guti... Como siempre fue el Madrid”.
Pero el modelo del Madrid apuesta por el marketing de conversión directa. Florentino esgrime que es la única vía para competir con sus rivales en Europa, con mejores contratos televisivos, todos ellos sociedades anónimas y muchos en manos de grandes fortunas con músculo ilimitado. “Bale fue una inversión costosa, pero su impacto mediático genera un retorno de la inversión que lo hace barato. Y necesario”, concluyó Pérez.
El éxito económico de Pérez es incuestionable. Según Deloitte, el Madrid lidera invariablemente desde 2005 lo que la consultora internacional llama la Football Money League. Además, el club blanco es la entidad deportiva más cara del planeta según Forbes, que calcula en 3.260 millones de dólares (unos 3.000 millones de euros) el valor del club.
El branding inglés
Sin embargo, el equipo madrileño presenta su peor racha en la Liga desde 1933, con solo tres campeonatos ganados de los últimos 12. Entretanto, el FC Barcelona cambió su modelo a partir de los años 90 y, en ese mismo intervalo, su trabajo a largo plazo le ha dado siete campeonatos domésticos. En copas de Europa, la comparación es de una a cuatro.
Tanto el Manchester United como la Premier League inglesa optaron por otra vía, un modelo de branding (generar marca) para identificarse con sus aficionados. El club trabajó su ADN, invirtiendo desde abajo en sus divisiones juveniles y en la gestión de un mismo entrenador, sir Alex Ferguson, durante un cuarto de siglo. La liga inglesa, tras refundarse en 1992, centralizó la venta de derechos y presentó al mundo un producto empaquetado y atractivo pensando a largo plazo: ningún equipo cobra menos de la mitad que el mejor pagado. Los Diablos Rojos de Manchester recuperaron la gloria de los años 50 y 60 levantando 13 ligas de 21 desde 1992 y dos copas de Europa.
El próximo desafío
Tras la globalización europea de los 90 llega ahora la mundial. El informe de AT Kearny advierte de la llegada de nuevos competidores tan duros como Estados Unidos y China, que quieren su parte del pastel y ofrecen mercados homogéneos de 300 y 1.000 millones de consumidores potenciales. Sus ligas ya han comenzado a ofrecer contratos millonarios y los patrocinadores acuden a un negocio que crece a ritmos del 7% anual.
Y nuevamente, la liga inglesa está mejor preparada. Este verano entrará en vigor su nuevo contrato televisivo. En tres años, Sky y BT pagarán a los clubes 6.900 millones de euros (casi el doble que la Liga española) y, a grandes rasgos, el equipo más pequeño y peor clasificado se asegura 135 millones anuales. Eso coloca a entidades con tan poca penetración deportiva como el Watford casi al mismo nivel que los gigantes españoles.
Además, se da la circunstancia de que el reparto en España, otra vez centralizado después de que el Estado tuviera que intervenir emitiendo el Real Decreto 5/2015 de 30 de abril, sigue dando a Real Madrid y Barça alrededor de 160 millones a cada uno, lo mismo que el resto de clubes juntos. Habrá, pues, 18 clubes de Primera División que serán incapaces de competir en el mercado global.
Las consecuencias disruptivas en lo financiero —los clubes medianos y pequeños pasarán a competir en desigualdad con los británicos, chinos y estadounidenses— traerán otras en lo deportivo. Por un lado, porque los equipos del segundo escalón quedarán descolgados al no poder acceder ya siquiera a futbolistas emergentes. La venta multimillonaria a un equipo chino del colombiano Jackson Martínez este mes de enero explica muy bien este efecto. Lo que el Atlético de Madrid ha vivido como una solución puntual a una inversión fallida pasará en breve a ser un problema general. La competencia global destruye los mercados regionales.
“El dinero hace a los clubes perezosos”, explica Sid Lowe, periodista deportivo de The Guardian
Aunque por otro lado, ha quedado claro que una chequera abultada no asegura el éxito en un sector que presenta resultados de modo espasmódico, domingos y miércoles. “El dinero hace a los clubes perezosos”, explica Sid Lowe, periodista deportivo de The Guardian. “Los clubes se compran ‘soluciones’ rápidas en lugar de construir su modelo.” Y esas prisas no ayudan. Hoy, en manos de un inversor estadounidense, el Manchester United ha perdido el rumbo y gasta cientos de millones cada verano en jugadores que no le dan resultado (una liga en cinco años). “Da la sensación de que el fútbol ya no nos pertenece. Se vende en el mundo, pero se juega en el mismo estadio de siempre, y ahí está la desconexión. Son dos mercados distintos”, concluye Lowe.
Hace unas semanas el diario inglés The Sun revelaba en exclusiva una reunión de directivos de los cinco mayores clubes de la Premier con un promotor estadounidense para crear —otra vez— una liga europea de clubes en formato cerrado. Lo mismo que hace 20 años pero aprovechando ese naciente interés de China y Estados Unidos. Ya lo dicen las normas del marketing: a mayor cobertura en la boca del embudo de conversión, mayor retorno de inversión. Ocurre que también hay que manejar los “intangibles”, como decía Gay de Liébana. Y es ahí donde está la “tasa de rebote” de los aficionados. O de los clientes.
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