Newsletter
Si desea recibir periódicamente la newsletter de AHORA, introduzca aquí su correo electrónico:
Política
Una patronal incomprensible
Marcada por la corrupción —su expresidente está en la cárcel y su exvicepresidente procesado—, los retos de la CEOE son recuperar el prestigio y ganar relevancia social
David Losa
- 18/03/2016
- Número 26
El actual presidente de la CEOE, Juan Rosell (a la derecha) y Antonio Garamendi, presidente de Cepyme, en un acto el pasado 23 de febrero. JUAN CARLOS HIDALGO / EFE
Algunas de las razones por las que España ha sufrido la crisis con más intensidad tienen que ver, según los economistas, con el hecho de tener un tejido empresarial débil, especialmente vulnerable a los vaivenes globales. Pero hay otra piedra en el camino de la economía española de la que no se habla tanto, el prestigio de nuestro empresariado, herido por los escándalos de algunos de sus máximos dirigentes, como el expresidente de la gran patronal, la Confederación Española de Organizaciones Empresariales (CEOE), Gerardo Díaz Ferrán, actualmente en prisión por delitos económicos y fiscales (tiene sendas condenas de cinco años y medio y dos años de cárcel, esta última de hace un mes). El expresidente de los empresarios madrileños (CEIM) y exvicepresidente de la propia CEOE, Arturo Fernández, está procesado en el caso de las tarjetas black de Bankia (cargó 37.326 euros con las tarjetas opacas cuando era consejero de esta entidad), acusado también de pagos en negro a sus empleados y en concurso de acreedores personal. Y el anterior presidente de los pequeños empresarios, Jesús Terciado que fue imputado a finales de 2014 por cobros ilegales dentro de Cepyme.
Todos ellos fueron ensalzados por el actual presidente de la CEOE, Juan Rosell, en su primer y animoso discurso como dirigente de la patronal, el 20 de diciembre de 2010. En descargo del dirigente y consejero de La Caixa y Gas Natural, por aquel entonces solo era público el descalabro empresarial de Díaz Ferrán (Marsans), pero no sus ecos judiciales (blanqueo de capitales, alzamiento de bienes, saqueo de sus empresas, concurso fraudulento…).
Centenares de “funcionarios” trabajan en esas estructuras mastodónticas y frenan su modernización
El 17 de diciembre de 2014 Juan Rosell fue reelegido al frente de la CEOE en una reñida votación (345-312) en la que derrotó a Antonio Garamendi, presidente de Cepyme y alternativa de un bloque liderado por los patronos sectoriales del metal (Confemetal) y la construcción (CNC). Esta vez su discurso de investidura no fue tan conciliador, y Rosell dejó perlas como esta: “Hay muy pocos, pero hacen mucho ruido, que entienden las organizaciones como propiedad privada y particular y están en contra de los intereses generales”.
En algo más de cinco años de mandato, el empresario catalán se ha dado cuenta de que la tarea que tiene por delante es tan mastodóntica como la organización que dirige. “La llegada de Rosell supuso en primera instancia una pequeña vuelta al espíritu primigenio, pero se encontró con una estructura muy rígida. Cambiarla por dentro significaba cargarse a un montón de gente, y en eso sigue, pero el proceso está siendo más lento de lo que cabía esperar”, afirma el periodista Miguel Ángel Noceda, autor del libro Radiografía del empresariado español (La Catarata, 2013). En él se repasa la historia de las organizaciones empresariales en la democracia, con especial enfoque en la CEOE, la confederación fundada por el empresario catalán Carlos Ferrer Salat en 1977 a partir de patronos y empresarios procedentes del antiguo Sindicato Vertical franquista.
Vivir del cargo
El artífice, con todo, de la compleja estructura actual de la patronal fue el madrileño José María Cuevas (1935-2008), presidente entre 1984 y 2007. “Cuevas se escudó en un sistema de votaciones por sectores y territorios con el que se aseguraba el apoyo mayoritario. Buscaba la descentralización porque sabía que no tenía el respaldo de las grandes empresas. Así se creó una red en la que los representantes de cada sector vivían exclusivamente de la patronal. Aún hoy, los miembros de la junta directiva —entre 200 y 250 personas según sus estatutos— , viven de su cargo, y en la práctica son más funcionarios que otra cosa.”
La baja operatividad del monstruo empresarial, con una asamblea general formada en estos momentos por 773 miembros y un centenar de empleados solo al servicio de la Confederación en Madrid (las federaciones territoriales y sectoriales funcionan de forma autónoma), es un serio inconveniente para su modernización, en opinión de Emilio Ontiveros, catedrático de Economía de la Empresa de la Universidad Autónoma de Madrid y presidente de Analistas Financieros Internacionales: “Su estructura no solo es difícil de manejar sino también incomprensible. La existencia de criterios por sectores, y a la vez con una demarcación geográfica muy influyente, es muy cuestionable. Además, una comisión ejecutiva formada por decenas de personas es incompatible con cualquier organización moderna”.
Código ético para la patronal
Desde la propia CEOE son conscientes de esa barrera, como aseguran fuentes de la patronal a AHORA, aunque alegan que la renovación ya ha comenzado: “Se han dado muchos pasos para aligerar, modernizar y actualizar la estructura de la CEOE. Se han creado comisiones que trabajan con mayor agilidad, se transmite constante información a todos nuestros asociados y se han hecho nombramientos de personas para puestos de alta responsabilidad que son jóvenes y con experiencia en el campo de la gestión empresarial y de las nuevas tecnologías y redes sociales”. Pasos que, para el profesor Ontiveros, aún son insuficientes: “Creo que deberían buscar el dinamismo de ciertos sectores e incluso el protagonismo de determinados empresarios. Además, en los órganos de gobierno la presencia de mujeres, por ejemplo, sigue siendo muy pobre”.
Las grandes empresas han creado sus propios lobbies, al margen de la patronal, para influir en el poder político
La reputación de la institución es una de las debilidades a las que Rosell parece estar haciendo frente con más intensidad, aunque a veces parezca una carrera de obstáculos. Cabe destacar, en el lado de la limpieza de la imagen interna, la creación del “Código ético y de buen gobierno” de la CEOE, publicado en junio de 2013, cuyo objetivo es desterrar la mala praxis empresarial de los asuntos de la patronal. “Todos los afectados por este código deben evitar cualquier conducta que, aun sin violar la ley, pueda perjudicar la reputación de la CEOE y afectar de forma negativa a sus intereses”, reza. El documento fue incumplido por el entonces vicepresidente Arturo Fernández hasta que fue obligado a dimitir de su cargo, pero la bienintencionada declaración llevaba más de un año colgada en su web. Es obvio que, en su primer mandato, Rosell no tuvo más que sorpresas desagradables, aunque la limpieza de su gestión se defiende sin fisuras en la propia patronal: “La CEOE tiene crédito ante la sociedad porque esta sabe que para Rosell la ética es uno de sus grandes objetivos. Hemos aprobado un código y nuestras cuentas anuales se cuelgan puntualmente en nuestra web”, aclaran desde la CEOE. Si eso es suficiente o no el tiempo lo dirá.
No se acaban los problemas de Rosell en las corruptelas y las viejas estructuras. El histórico reto de una verdadera unión del empresariado parece, en estos momentos, el más complicado de todos los objetivos, como advierte Fernando Lezcano, secretario de comunicación y portavoz de CC.OO.: “Siempre han tenido dificultades internas, porque la CEOE forma una amalgama de intereses difíciles de conjugar, pero es verdad que ahora las diferencias son más visibles. Durante la última negociación colectiva, tras una interlocución razonablemente fluida, y cuando parecía que habíamos llegado a un acuerdo, nos encontramos muchas dificultades para rematar las cosas. Daban pasos hacia delante y hacia atrás, quizá por las discrepancias internas que puedan existir”.
División empresarial
A nadie se le escapa que el ajustado resultado de las últimas elecciones a la presidencia de la CEOE —sumado al agresivo discurso posterior de Rosell— reflejaba una división interna demasiado latente para una institución cuyo máximo objetivo es canalizar el ruido empresarial. Por otra parte, también era de esperar que, al cargarse Rosell las vicepresidencias de construcción y metal en su primer mandato, surgiesen problemas en forma de oposición. Y así fue como Rosell y su rival, Antonio Garamendi, entonces tesorero de Confemetal y presidente de Cepyme, se lanzaron en una campaña a cara de perro que partió en dos a la Confederación.
El milagro vino después. Porque, contra todo pronóstico, el tándem que surgió de aquel cisma, convertidos en presidente y vicepresidente, fue capaz de sintonizar rápidamente y remar en la misma dirección. Eso no quiere decir que no siga el fuego cruzado en la Confederación. De hecho, en los últimos meses se vuelve a hablar de una nueva oposición a Rosell, pero más por cuestiones externas como su supuesta tibieza frente al proceso catalán —aunque su discurso, muy tolerante en un principio, se ha ido endureciendo con el tiempo— o frente a la “amenaza” que supone para algunos el ascenso de Podemos.
Más allá de intrigas palaciegas, el tamaño de las empresas y su menor o mayor representación en la CEOE siguen siendo otro quebradero de cabeza. En el caso de las pymes (entre 1 y 249 trabajadores) porque, según el Ministerio de Empleo y Seguridad Social, representan más del 99 % de las empresas con empleados de todo el país. Y por si fuera poco, casi 9 de cada 10 de esas pymes son microempresas (de 1 a 9 trabajadores). Como consecuencia de esta realidad, la pequeña y mediana empresa reclaman más atención y representatividad. Pero ¿y las grandes empresas? “Aunque siguen pagando sus cuotas, han ido formando sus propios lobbies fuera de la patronal”, explica Miguel Ángel Noceda.
Organizaciones alternativas
Primero fue el Instituto de Empresa Familiar, creado en 1992 —actualmente formado por un centenar de empresas, entre ellas Inditex, Ferrovial, Acciona, Puig, Planeta, Mercadona, Mango, Almirall, Barceló o Catalana Occidente—. En 2011 se fundó el Consejo Empresarial para la Competitividad (CEC), club de élite formado por 15 empresas cuya facturación, en conjunto, supone el 35% del PIB español (BBVA, Santander, El Corte Inglés, La Caixa, Repsol, Mapfre...). O incluso el Foro Puente Aéreo, algo más abierto que el CEC y que reúne un par de veces al año a importantes empresarios y directivos de Madrid y Barcelona con políticos importantes. Todos, como lobbies que son, tienen un mismo objetivo: tener contacto directo con el poder político para influir en él. El problema es que, sin el apoyo real —no solo con sus cuotas—de los gigantes del tejido empresarial español, el protagonismo de la CEOE queda mermado. “La representatividad de la CEOE consiste en que estén todas las empresas, aunque a veces por su tamaño algunas no valoren estos mecanismos legítimos o piensen que no los necesitan”, expone Emilio Ontiveros. Por eso, Rosell lleva años intentando ganarse el compromiso de los pesos pesados de la economía: “Incluso ha intentado entrar en el Consejo Empresarial para la Competitividad en representación de la CEOE. Pero de momento solo le han dejado dar alguna charla”.
En un horizonte más amplio se encontraría otro de los capítulos que la gran patronal debería afrontar con éxito si quiere adaptarse a los tiempos, el de su función como agente social más allá de las negociaciones colectivas. Para Lezcano, portavoz de CC.OO., “en el empresariado español sigue prevaleciendo una cultura empresarial anticuada, cuya aspiración más acuciante es conseguir beneficios muy altos en muy poco tiempo y que además piensa que la clave de todo está en reducir costes laborales y cotizaciones sociales”.
El primero en incumplir el código ético de la CEOE fue Arturo Fernández cuando era vicepresidente
Emilio Ontiveros, por su parte, tiene claros los objetivos que debe buscar la patronal si quiere ser relevante en un modelo de Estado moderno: “Además de asumir la tarea de legitimar la figura del empresario, debería propiciar la existencia de condiciones sociales y culturales que estimulen la capacidad para emprender. Es crucial fomentar la natalidad empresarial y fomentar tamaños superiores en las empresas, captar talento profesional y lanzarse a la internacionalización. Y poner en valor la tarea de los empresarios ejemplares, hacer un ejercicio de pedagogía sobre la actividad empresarial”.